|
ראשי > לעוסקים במשאבי אנוש >
תכנים
הנעת עובדים בשלושה הילוכים
שיפור המוטיבציה של העובדים הלכה למעשה
התפרסם בירחון משאבי-אנוש, בגליון 168 בדצמבר 2001
מאת: ענבל
ונגר, יועצת ארגונית ומנחה, ZOOZ הדרכה אפקטיבית
וארי מנור,
מנכ"ל,ZOOZ ייעוץ וניהול שיווקי
חלק IV
הילוך שלישי: מוטיבציה גבוהה
קודם לכן צוין כי עובד בעל מוטיבציה גבוהה מתאפיין לעתים קרובות בביצוע מטלות ומשימות התנדבותיות, אשר אינן במסגרת תפקידו. ניתן להסביר התנהגות זו על ידי "משוואת ההוגנות" שהוזכרה לעיל. בעת שהוא מבצע ההשוואה לעמיתיו, יכול העובד לגלות כי היחס בין השקעותיו לתגמוליו גדול יותר מיחס זה אצל עובד אחר בתפקיד דומה, דבר שיגרום לתחושת "אני מועדף" אצל העובד (9).
תרשים 4: מצב בו העובד מרגיש שהוא מועדף על פני אחרים
תוך ניסיון להגיע לאיזון הוגן ביחס שבין התגמולים שהוא מקבל לבין השקעתו ביחס לסביבתו, על מנת למנוע "הפלייה לטובתו", ימצא העובד דרכים להקטין את תגמוליו, להגדיל את השקעותיו או לשנות את האופן בו הוא חושב ומפרש את המצב. לדוגמה, העובד יכול לבצע פעולות התנדבותיות בעבודה (הגדלת השקעותיו), או לשכנע את עצמו שהוא "באמת משקיע יותר מאחרים בעבודה ולכן מגיע לו לקבל שכר גבוה יותר".
מנהל נבון יכול לזהות התנהגות כזאת, ולתעל אותה למטרות הארגון. גם כאן, ראוי לציין, שיש ללמוד היטב את תחושות העובד עצמו. אם העובד אינו סבור שמתקיימת הפלייה לטובתו, אין זה משנה כלל אם בפועל הממונה עליו מפלה אותו לטובה בשכר או בתנאים אחרים.
האם ניתן להמשיך ולהניע לאורך זמן גם עובדים בעלי מוטיבצייה גבוהה? עובדים כאלה, מטבע הדברים, מצויים גבוה בפירמידת הצרכים בעבודה. צורכיהם הפיזיולוגיים וצרכי הביטחון שלהם הושגו מזמן, הם חשים תחושת שייכות, זוכים להערכה ולמעמד, ונהנים מסיפוק עצמי בעבודתם.
למרבה המזל - הצורך בהגשמה עצמית אינו ניתן להשבעה. לכן, על מנת לשמור על המוטיבציה הגבוהה של עובדים כאלה יש לספק להם עניין (לדוגמא - לשלוח אותם להשתלמויות, להעמיק את ההתמחות שלהם, לספק להם אתגרים קשים שלא נתקלו בהם בעבר) ולהמשיך להעשיר את תפקידם בכל המישורים ככל הניתן.
_______________________________
לסיכום, בעזרת זיהוי נכון של רמת המוטיבציה אצל עובד נתון,ושילוב של "הילוך" מתאים ניתן להניע עובדים בצורה אפקטיבית יותר. עובד חסר מוטיבציה ידורבן באופן שונה מעובד שאנו סבורים כי "הוא מסוגל ליותר", או מעובד בעל מוטיבציה גבוהה. חשוב אף לזכור כי עובדים שונים הם בראש ובראשונה אנשים שונים, בעלי מאוויים, רצונות ושאיפות שונות ומגוונות. תפקיד המנהל הוא לאתר את צרכיו האישיים (הסובייקטיביים מטבעם) של עובד מסוים, ולמצוא דרכים בהן תוכל המסגרת התעסוקתית להיענות ולספק צרכים אלה.
בסיום הסדנא ובשיחות שנערכו בעקבותיה, זכינו למשוב נלהב מהמשתתפים. הם ציינו לטובה בעיקר את העקביות הפנימית של התכנים שנלמדו, שאפשרה להם לעכל בזמן קצר מגוון רחב של תיאוריות בנושא, ולהבין איך ובאיזה הקשר יוכלו ליישם אותן. מכיוון שחשנו תחושות דומות במהלך פיתוח הסדנא, שמחנו על תגובתם. נותר לנו רק לקוות שמאמר זה יעזור גם לך, הקורא, לעשות קצת סדר בים התיאוריה, ולהפוך אותו למעשים ולהנעות.
------------------------------------------------------------------------
להזמנת הסדנא
מעוניינים בסדנת הנעת עובדים בארגון שלכם?
צרו איתנו קשר: 09-9585085,
crm@zooz.co.il.
-
דף מידע על סדנת הנעת עובדים מופיע
כאן
(עמ' 16 בחוברת PDF)
-
מידע על סדנאות נוספות של ZOOZ מופיע
בעמוד זה.
- מאמרים נוספים על סדנאות פיתוח המנהלים של ZOOZ
מופיעים
כאן.
------------------------------------------------------------------------
ביבליוגרפיה
1. גלוברזון ועדן. (1992). תימרוץ והנעת עובדים. תל אביב: צ'ריקובר.
2. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz
Inequity in social exchange. In L. Berkowitz .(1965) .2. Adams, J. S
(Ed.), Advanced in experimental social psychology (vol. 2, pp.
267-299). New-York: academic press.
3. Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth. New
York: Free press.
4. Hackman, J. R. & Oldham, G. (1980). Work redesign. MA:
Addison-Wesley.
5. Herzberg, F. (1968). Motivating people. In P. Mali (Ed.),
Management handbook. NewYork: Wiley.
6. Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting
and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
7. Maslow, A. H., stephens, D. D. & Heil, G. (1998). Maslow on
management. New York: Wiley.
_____________________________________________
(9) על פי תיאוריית ההוגנות של אדמס (1963 ,1965).
לראש העמוד
|
|